国资委近日宣布，在其所监管的中央企业中选择6家企业开展“四项改革”试点。其中，国药集团成为“混合所有制改革”和“董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核及薪酬管理三项职权”的双试点企业。虽然国药集团在混合所有制改革方面已有成功经验，但新一轮的改革该如何深化、企业管理制度如何与行政体系实现分离，却也仍有待探索。

国药集团混改的优势

国药集团的入选并非偶然。一方面，目前国企所涉足的行业中，列入试点的企业都属于市场化程度相对较高、竞争相对充分的领域。力托管理管理顾问杨涛在接受记者采访时就表示：“对于医药行业来说，国有企业已不再具有垄断地位。因此，即便央企敞开胸怀吸纳社会资本，逐利优先的社会资本也不会出现争先恐后打破头的混乱局面。”

另一方面，国药集团在很早之前就开始吸收非公有制资本，在二级子公司实现了混合所有制改革，其子公司层面均已建立了规范的董事会。集团依法向子公司董事会派出董事、监事，集团的战略意图通过派出董事在董事会决策过程中得到体现，集团与子公司之间建立了以股权为纽带的管理体制。

截至2013年底，国药集团企业总户数为648户，其中与社会资本实施混合所有制的企业为543户，占集团总户数的83.4%；混合所有制企业资产总额达1390亿元，占集团总资产的82.6%；混合所有制企业营业收入1881亿元，占集团总营业收入的92%。

“国药集团应该是央企进行多元化混合所有制改革的先锋。”衡锐资本管理合伙人葛剑秋表示，“2003年国药集团引进复星集团改制成立国药控股，其后于香港上市，就是混合所有制改革的经典案例。”数据也显示，国药控股成立后的6年间，其营业收入由81亿元增长到471亿元，迅速占据了国内医药流通行业第一的位置。

而杨涛对此也持相同意见：“十年来，通过混合所有制改革，国药控股在公司治理、董事会建设、管理层选拔激励、公司战略、并购整合等方面，已展现出一定的优势。”

除此之外，在资本层面来看，国药集团拥有国药控股、国药股份、天坛生物、现代制药，以及一致药业5家上市公司，使其拥有良好的资本平台优势，能够更顺利地完成“混合所有制”和“开展董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权”的改革。同时，作为中国最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团，业务涉及产品分销、零售、研发及生产全产业链，国药集团具有很强的代表性。

结合国药集团目前的情况来看，葛剑秋认为，国药集团接下来的改革重点应该放在“与行政体系的彻底切割”上，也就是说，要把管理权，特别是用人权，完全交给董事会。高管人员与干部管理体系完全脱钩，建立真正意义上的职业经理人制度。不能再让官员管理公司，而要让市场人取而代之。

而在杨涛看来，国药下一步的改革还需更彻底一些：“国药集团需要进一步建立更完善的高级人员选聘、业绩考核和薪酬管理机制；同时，不断完善其法人治理结构，使股东会、董事会、监事会等经营班子的权责能有更彻底的改进。而此次的两项试点正为其提供了制度保障。”

国企改革仍处于概念阶段

有限的国有资本吸纳、带动大量的社会资本不仅能避免单一产权结构下的诸多问题，也能使国有资产进一步增值保值，促进企业转型与发展。

据悉，此次试点改革将由国资委成立专项领导小组，由产权局分管。此外，试点工作不再使用“大锅饭”模式，而是采取先试先行，成熟一个方案，国资委改革小组审议一个，通过即可实施。同时，政策也将结合简政放权，对于取消或下放的审批事项，率先在试点企业落实。并从有利于改革的角度，在不逾越法律的前提下，在政策上多开“绿灯”。

据杨涛介绍，国有企业改革在我国已经走过了漫长的道路，大致可以分为以下几个阶段：第一阶段是“放权让利”，主要任务是解放国企受计划经济观念的束缚，并解决国企走进市场的问题；第二阶段是“制度创新”，主要任务是建立现代企业制度；第三阶段是“国资发展”，成立国资委后，解决原有国企多头管理的问题，主要任务是使国有资产增值保值；而第四阶段是以“管资本”为主的阶段，核心内容是以分类管理明确国资定位并重新布局、借力资本市场推进混合所有制改革、加大非国有资本的持股比例，同时完善公司治理结构以提升国企经营业绩。