“邮政行业不努力，顺丰就替它努力；银行不努力，支付宝就替它努力；通信行业不努力，微信就替它努力；出租车行业不努力，滴滴、快的就替它努力。”互联网医疗也仿佛在一夜之间被引爆，毫不夸张地说，更多的医药企业上市公司不是走在转型互联网的路上，就是准备试水互联网相关的领域。

他们要么直接成立了互联网业务发展部，专注互联网医疗业务创新拓展及与现有业务的结合；要么通过并购慢病领域的APP来实现互联网医疗的布局；要么选择自己开发相关产品。

互联网探索难免左右医药上市公司股价，业界也免不了一些纯属概念炒作和短期投机主义的行为，但更多的时候，医药企业自然不希望“外行干掉内行”，而且担心“趋势干掉规模。”因此，谁也不甘心，更不愿意错失了这股波澜壮阔的互联网大浪潮。

不懂就学，不要装

仁和不久前向外界宣布了其转型互联网的战略宏图。今年2月6日，仁和发布叮当快药，上线当天用户就突破1000人；4月28日用户规模已经突破10万人；6月28日突破50万人。7月10日，用户总规模超越100万人。仁和乐观的估计，叮当快药用户规模计划达到1000万人。

仁和董事长杨文龙向业界分享了其做互联网转型的心得。“对传统企业来讲，转型互联网就是思维模式的转变。老板是否愿意做改变直接决定转型的成败。”具体来说，老板首先要有学习思维，不懂就学，不要装。另外做互联网转型，公司里一定要有反对的声音，不能是老板一言堂模式。

显然，对传统药企而言，转型互联网需要公司老板来一次彻底的自我革新。

已经在互联网思维战略下有所收获的康美对此具有发言权，其董事长马兴田打算让康美做电商的时候，不仅仅成立一家子公司，而是让康美各个产业板块都向电商转变，塑造康美整体的电商思维。

在医药电商领域打拼十多年的邵清，不久前离开了服务两年的以岭健康城，加盟京东到家，负责大健康产品的市场运营。他认为药企做互联网的第一步是要将产品推广互联网化，先把相关产品尽可能在互联网平台上快速曝光；第二步是实现产品销售的互联网化，即在互联网渠道铺货；第三步则是营销互联网，建立消费者社区，相关的交互平台等。在这个过程中，整个公司管理层的思维要互联网化，最简单直接的就是用一些互联网的工具来沟通，减少沟通层级，快速决策，快速执行。

仁和能在短短120天的时间内就实现了全国十个城市的O2O布局，这与其公司上下管理思维的转变密不可分。“传统的管理思维是集权化管理，从上而下。而互联网要充分发挥每一个部门、每一个小组织的能力，充分发挥每一个员工的创新能力。”杨文龙表示。

另外，“做互联网还要懂得分享。”杨文龙解释说，传统产业大多是雇员制，发薪资、拿奖金。而做互联网一定要全员参股，才能打造创业的氛围。正所谓舍得，有舍才有得。据悉，仁和旗下的叮当快药团队中高层干部目前已经分配到了公司大约30%的股份。

光有钱是不够的

互联网项目从来都是个烧钱的买卖，但上市药企都不差钱儿。一位医药企业的老板曾表示：“移动医疗需要多少钱我们就会花多少钱。”

今年以来，康美先后与广西壮族自治区玉林市人民政府、青海省政府签订互联网医疗、医药电商等领域的合作，拟投资金额分别不低于10亿元和20亿元。5月，康美又宣布投资3750万元成立康美健康云服务平台。以岭健康城健康城的投资也在5000万元。

但资本的投入似乎并不能解决医药企业从事互联网医疗时，被外界认为所带有的功利色彩。

“药企既有的药品或器械的利益空间巨大，从事健康管理、网络问诊、慢病管理等移动医疗项目都会让患者担心其真实目的。”移动医疗专家许谦认为，药企项目必然受到竞争对手的抵制，无论做医生还是患者平台必定会被打上不公立标签。

对于上述问题，仁和的战略顾问徐欢生也表示认可。但同时他认为如果药企自建的平台确实能够让合作方受益，自然会渐渐积累更多的用户，获得市场的认可。