在深化医改2016年的重点工作任务安排中有一句表述：加强财务预算管理，对公立医院实行全面预算管理，推动三级公立医院落实总会计师制度。细数下来，整句话只有37字。但在业内人士看来，其意义却不容小觑。按照中国医学科学院肿瘤医院（以下简称“中科院肿瘤医院”）总会计师徐元元的说法，“医院推行全面预算管理已经势在必行”。

然而，一边是政令性的紧迫文件，另一边却是全面预算管理执行情况不尽如人意。供职于广西壮族自治区民族医院的李芳，调研广西16家大中型公立医院之后，在2015年《卫生经济研究》上发表论文时直言“预算管理的执行情况普遍不理想”。

其实，类似情况并非广西独有。记者通过查阅相关资料，并和多家医院总会计师和财务处负责人进行了随机沟通，发现业界已基本形成一个共识：尽管推行全面预算管理好处多多，但真正操作起来“并非易事”。

财会新政实施近五年，“几家欢乐几家愁”

全面预算管理真正正式以明文规定走进国内各大医院，肇始于2010年12月28日由国家财政部和原卫生部（现国家卫生计生委）印发的新版《医院财务制度》，其中第十条规定：“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。”

相较1998版“医院财务制度”，新政一度被认为是事业单位财务制度向企业财务制度靠近的一次大胆尝试。时至今日，自2012年1月1日起全国推行的新政已走过近五年的探索之路。

目前，由于各地意识、水平及能力层级不一，全面预算管理进度呈现出参差不齐的现象。尽管国内确实存在一些医院在执行全面预算管理时流于形式、玩“数字游戏”，但仍不乏积极探索者。

上海便是其中之一。因为有上海申康医院发展中心的推动，上海市级医院早在2006年即开始“有组织、有纪律”地探索全面预算管理。经过十年摸索实践，现在已实现“三个转变”：从部门预算到医院所有收支的全面预算；从预算备案制到预算审核制；从关注预算编制质量到注重预决算执行，由此将医院经营活动纳入预算管理轨道。（资料参考《申康维新》一书）

与上海市级医院“一体化”执行风格不同，国内其他地区更多是部分医院“先行先试”。仅以中科院肿瘤医院为例，其探索之早更是走在全国前列，2003年便启动预算管理。“预算管理包括事前调研、事中控制、事后评价三个阶段，而我们现在只需要在最后一步投入力量。”徐元元告诉记者，医院经过十余年的摸索基础相对较好，制度和流程也已经非常完善。

针对目前一些医院推行不理想却“叫苦不迭”的现状，徐元元分析认为，除去能力水平因素外，“一把手”意识不强更是影响推进进度的重要原因。徐元元直言，“有些医院院长不仅不清楚全面预算管理的真正含义，甚至会觉得是一种束缚，从心理上就会抵触。而且也不知道怎么去操作。”

对此，河南省肿瘤医院总会计师韩斌斌认为，医院决策层是否有动力去推动这件事，涉及到法人治理的问题。“如果结果和院长考核甚至任免挂钩，情况肯定就不一样。”

“而且，全面预算管理是一个全院工程，并不是动动嘴就可以，还应该建立一套完整的管理体系。”这一点上，徐元元和韩斌斌持有相同观点，都认为全面预算管理的理念应融入到每一位员工的内心，积极调动各部门间的协同，明晰责权利边界。

一个关键角色：总会计师

作为一种全新的管理理念，全面预算管理并非只在医院原有管理的基础上凭空“扣上一顶帽子”草草了事，因需设岗成为当务之急。新版《医院财务制度》明确要求，全国三级医院须设置总会计师。自此往后，一个“懂经济、懂管理、懂财务”的关键角色出场，而且越来越被各大医院熟悉。