X药企2010年销售额约4.3亿元，以OTC药品为主，利基市场在华南，每年有二三千万元的广告投入，在全国有三四百人的终端推广队伍，董事会要求2011年销售增长18%。事实上，这几年来，该企业业绩并不稳定，始终不能越过5亿元大关，低谷时还下跌到2亿多元。营销老总很困惑：“企业这些年用了不少OTC营销的新招，已经很难有创新了。别的企业也这么做，为什么能完成增长任务？”2011年是“十二五”规划开局之年，企业都在制定宏伟的五年发展目标，目标很给力，但营销老总很犯愁：“我们没有增长的欲望，却有增长的压力。”医药营销的创新太难了，OTC营销就这几种模式：有钱就做广告，没钱就让连锁做首推；有队伍就做分销、促销，没有队伍就只能做招商、代理。医院营销更简单，招标、物价、医保前三关，勾标、进药、上量后三关，均非销售经理个人所能左右。医药行业很难像其他行业那样，一个创新成就一个企业或一个业态，做得好的药企往往靠多年品牌积累和战术、服务细节的相对优势而胜出。
虽说医药行业进入了“黄金十年”，但从微观来看却像是陷入了迷局，近几年，市场上并未冒出令人耳熟能详的OTC品牌就可见一斑。
模式增长乏力
如表所示，各种模式似乎都已陷入增长乏力的困境。广告过度忽悠、商业大量压货、终端单一促销、企业粗放管理，厂家也许只要“过得比我好”，哪顾得上商业、终端等供应链的各方利益，销售区域经理们“过一年算一年”的心态，造成厂家频繁的换防换将，更加剧了市场的混乱。
营销老总的迷惘就在这里。无论采取何种模式，自身主体和相关利益者都不满意。以广告拉动模式为例，即使原材料涨价、成本增加，产品也不太可能提价，而广告费用增长惊人，不投广告不行，投了也不一定行，董事会对利润的高要求便成为营销老总的两难选择；销售达不到进度，唯有向渠道压货，造成经销商不满；为了套现，经销商冲窜货或低价抛货，就会影响终端价格和利益；终端的低价又反过来压制商业和厂家，形成恶性循环。
企业的本质是为利益相关者创造价值，投资人是企业发展的源泉，客户是企业的动力，员工是企业的主体，要使整个供应链都有价值，各个链主都满意才符合营销的本质。做不到让制药的员工满意、让卖药的经销商满意、让买药的消费者满意，就无法冲破医药营销的迷局。
向“潜在产品”扩展
郎咸平
先生说：“企业往往只关心企业成功的必要条件，如资金、技术、人才，而很少关心企业成功的充分条件，就是抓住行业本质。”也许有人会说：“这很简单，医药行业的本质就是疗效，就是安全、有效。”当然，这很重要，但消费者要用过才知道是否有效，问题是如何让消费者先使用（即产生第一次购买），更何况很多药用一次还不知道是否有效呢。
药品是特殊的商品，具有强制性消费特性，药品质量的绝对性与效用的相对性、无价性与用途唯一性、第三方付款等特点决定了药品营销与一般消费品不同，它还受到国家许多政策、法规的影响，如是否医保产品、物价与招标的关系等。为什么便宜的药不一定好卖？就是因为消费者怀疑它的品质、疗效，商家嫌其利润低而限产、不产或换产。
菲利普·科特勒将产品为消费者提供的价值分为5个层次，即核心利益、一般产品、期望产品、扩大产品和潜在产品。完整地解释消费者选购和消费产品是如何从“核心利益”向“潜在产品”逐层扩展的，营销的目的在于把握这种需求变化的趋势和方向，通过有计划、有目的的营销行为，引导消费者对产品的价值需求和评判，才能获得消费者的认可，这就是产品的精髓。
它至少包括三方面的特征：1、基本特征指产品的一般功能，对应的是包装、款式等外观特征。2、功能特征即产品的核心功能，对应的是产品内在的功能或使用价值，比如原材料来自