我们欣喜地看到越来越多的进口产品、合资产品也在招商，这是时代的进步，也是销售能力、销售网络的有效补充和产品价值、市场价值的有效发挥。但很多产品销售始终让人感觉不温不火，进口产品的销售春天是否真正到来？

进口产品为何不温不火

进口产品曾经吃亏的是产品政策。与国内产品相比，在空间方面有所逊色。国家药品价格政策新规对进口产品是显著利好，对国产产品在出厂价格制订方面的严苛与对进口产品依据口岸价格制订的宽松形成鲜明对比。二票制实行后两者的价格空间将被基本拉齐。

大外企品牌推广声势浩大，舍得投入，但浪费也很严重，无效投入、无效推广同样比比皆是。只套牢KOL、不套牢目标医生、顾头不顾尾的非整体营销方式往往成为国内企业集中炮火猛攻的击破点，也就演变成大品牌鸣锣开道，甘当市场普及者和开拓先驱，仿生者轻松跟进，开心数钱的营销轻喜剧。

很多小外企人员结构简单，业绩指标没有压力，简单地签一个全国总代理就可以集体放羊，这也造成了生母将孩子包养出去，只要能按时交租子就可以不闻不问，至于孩子是福是祸，是胖是瘦，是结实是孱弱一概不放在心上。但细看一下实际销量，并不能说很乐观。

进口产品如何入乡随俗

每一个国家有着自身独特的市场环境和竞争环境，有着不同的经济条件，不同的人种，不同的病种发病率，不同的用药习惯和药物敏感性，当引进一个新产品时需要结合目标市场的具体情况移植嫁接，因时而化，在全球化战略中保留特定国度的个体差异。这就如同贺普丁，最早国外开发时是作为抗艾药物，在国内卖开时却是作为乙肝用药——中国有着全球数一数二的乙肝病患庞大人群。

当我们设定目标销量时也需要考虑对于不同国度、完全不同的市场基础，在培育一个新品市场时所需要的必要时间成本，进行必要的市场铺垫和市场教育，无法以西方成熟的市场容量和进度来衡量襁褓中的新兴市场。

一些外企外方不了解中国市场可以理解，这就需要有真正的中国市场通而不仅仅是语言上的中国翻译通来帮助外方了解中国市场，有效与国内市场进行对接。否则销售人员象技术人员，市场人员象翻译，大家都在七嘴八舌地学习和探路，而与真正的市场陌生隔绝，这样的商务合作就会进行得很吃力，营销更无法深入实施。

进口产品销售硬伤所在

销售策略永远是营销成功与否的核心与关键。走错一步，有可能会就此跌倒淘汰出局。曾经有进口产品初进中国时直接将产品在成本价上加毛利定价，导致产品销售几年都无法翻身，就是因为不了解中国国情和中国式的销售模式，造就出无法适合中国国情的残疾产品新生儿。策略制订方面决策效率缓慢也是进口产品的一大缺陷，有些产品上市时间已久，销售策略却迟迟未出，整体销售都会滞后。如果是坐在办公室里拍脑袋出，抛到市场中时引起的震荡和质疑反响就会更大。西方的成熟市场容量和规范的体系运作无法直接嫁接到东方尚很粗犷的市场逻辑和几近于零的市场基础之上。

渠道选择和客户选择则是另一个易走弯路的所在。一些进口产品销售不给力的直接原因是实力客户资源有限，没找对客户。有些甚至不知道商业客户与终端客户的区别，以为商业客户就是临床终端客户，以为商业客户实力（按商业销售额流水）远远大于临床终端客户。没有得力的客户，销售就不会有力，而选错了客户类型，则会颗粒无收。    

进口产品销售也需中国化

更加极端的是部分外企缺乏销售经验和市场管理经验，游离于国家政策导向之外。仍沿用自建终端的习惯和做法，与专家距离很近，与医院距离很近，却把代理客户置之一旁。代理客户是销售实现的主力，与客户不温不火，市场始终会不温不火。企业始终是上游，产品始终是纽带，企业如果总是秉承搏弈和不放心的心态，无法与客户做成合作伙伴，无法有效与客户、与市场形成合力，业绩之火就不会点旺。企业支持、引导和服务于客户，内外企通用，尚未合作就角力，其实是一种不自信和对市场运作的不娴熟。没有客户和合作伙伴共同抬轿子，再大的企业和产品也只能空空荡荡。输出产品和利润，输出指导和管理，输出支持和服务，这些就是企业对客户的凝聚力，而凝聚力其实就是一种自然而然的管理向心力。