自从10月下旬笔者通过《医药地理》及其公众微信号刊发《读懂人力资源，药企少交三十年学费》以来，引起众多药企掌门人和职业经理人的共鸣，同时一些药企和职业经理人又提出许多药企人力资源管理更深层次的困难和问题，笔者愿意借此平台再论药企人力资源。

一、一提到激励、人才和业绩，都会想到如何给经理人高工薪、高福利乃至股权和期权激励，而且往往与绩效合同挂钩，同时给以很高的绩效任务，美其名曰没有压力就没有动力。笔者也认为这些都有道理并值得去认真做好。但是还有更有效的办法但却很少企业用，有的用了也没有用好的策略。

笔者在这方面有个非常典型的经历，每每回忆起来仍觉得需要总结。这是一家央企旗下的医药工业企业，在笔者接手做董事总经理时已经连续亏损十八年，而且刚刚发生安全事故并有人员伤亡。在把这家企业起死回生和扭亏的过程中，传统的激励措施都用不上，不用说给人才高工薪，就是日常开支都是无米之炊，高福利更是不用想，当时央企也没有进行期权和股权试点，做一个高目标高压力的绩效合同吧，没有这个基础，留人都留不住怎敢在缺乏资源情况下去给经理人这样大的压力？那怎么办？结果是用了一年时间就实现扭亏为盈、人才济济而且充满生机和活力局面。几年后偶尔有人提起这件事，引起了笔者的思考，当时做了那些事实现了这样的结果？为什么会有这样的结果？业内许多人士推崇笔者在产品提取收率和成本降低方面卓有成效的工作；短时间内挖掘出多少个独家产品；短时间内建立起推广、渠道和品牌管理队伍。实际上与以下几种成效比较，那都是结果而不是原因：第一，做正确的事情，日积月累，会给员工以信心，这就是最大的激励。要做到这点，掌门人要抛开私心，出以公心做事，每一步措施都是有战略思考并经得起历史考验的，这不容易，需要很深的修炼。第二，尊重员工，尊重每位员工，甚至尊重做了错事的员工，给予足够的信任，发自心底而不是装出来的信任。笔者一直相信“信任凝聚力量”这句话，有时将这句话作为公司年会的主题词。第三，放开手脚，解放生产力，让员工充分发挥主动性和创造性，然后掌门人为其承担责任。在这种情况下，员工会释放出你和他都无法预计的能量。

还有一个笔者亲眼见到的例子。在唐山的一家药企掌门人，与笔者曾经同时是一家企业的班子成员，他分管党务，可以说对业务不是很在行，但是三年经营下来，业绩非常好。什么原因？就是他党务特长中与善于人相处这一点让他发挥到了极致。一次他与一位销售业务人员一同拜访客户，结果业务员为了保护领导喝得酩酊大醉，这位掌门人为了照顾这位业务员特地搬到一个房间住，而且在业务员呕吐满床满地时为他擦洗身体，洗衣服，喂水喂药，此事在当时的企业传开，同时这位掌门人一贯关心员工，对人信任并尊重，从此就有一批死心塌地为其服务的骨干力量。

第三个例子是千古名将项羽，他能够在战时休息时为伤员舔伤，可谓对将士关爱有加，但是当封疆封官时，却舍不得给印，以至于将印边角磨平时都舍不得送出去，可谓假仁慈、假大义，格局小，没有赢得将士发自心底的尊重和崇敬，失败就是不可避免的事情。

二、有些企业向笔者反映说人才成本太高，有些企业付出高额培训费结果员工的操作水平并没有太多的提高，有些企业反映骨干人才流失率高。笔者觉得不同的企业原因也会不同，包括现实的原因和历史欠账的原因，经济原因和归属感原因。但是一定有一个共同的原因，就是企业只雇佣了员工的手、脚和体力以及三层大脑中最原始的部分，没有唤起员工内心的信任、自豪感和大脑最活跃的部分。怎么样才能既雇佣到员工的体力又能够雇佣到员工的智力特别是心，请按照第一部分操作。

三、《读懂人力资源，药企少交三十年学费》中提到企业掌门人一定是这家企业的首席人力资源官，不可假手于人。但这不意味着企业掌门人代替人力资源专业岗位去工作。因为人力资源这个职能既是一门科学也是一门艺术，需要受过专门训练的人才去操作。而企业掌门人在人力资源方面的作用就是了解人力资源情况，了解真实情况，在专业部门协助下制定人力资源政策，包括战略和措施。