昨天上午在微信朋友圈里，温州一家医疗集团（540张床位）陈董事长，就医疗集团旗下8家医院运营境况，与我聊起了如何快速集聚资源、人才和资金，获得上市价值的话题。之所以聊得比较投机，不外乎理念与价值观趋于一致。也就是说，彼此之间本着畅所欲言的意愿，都能以尊重个性，崇尚创新和独立思考为基调，深度探讨了医疗集团上市的利与弊。

让我深感欣慰的是这家医疗集团具有很好的质地，特别是陈董事长与团队成员和谐共事、以博学、勤奋、自律、严谨的综合素养构成了团队能够合力的重要部分。又鉴于陈董事长 决心之大，力透纸背。比较清楚医院运营管理的核心能力和核心资源发生了什么变化，如果固守能力边界，最终将一事无成。现在的情况是，医疗集团运营管理不仅在固守能力边界，而且甚至在资本的支持下，把一个并未充分转型的运作方式复制到了医院。坦率地说，一旦这样做就game over了。

陈董事长非常聪明，背景也很好，但是在当今医疗集团发展趋势下，对旗下医院的理解还是坚持逆向转型。而真正的运营有效则是“正向转型”，运营必须是专业的，必须要交给市场去运营。当下需要以消费者为基础，真正做到打动消费者，而如何做？不知道如何做？还是从0到1，究竟如何从0到1？这些实操问题还需要深度探讨。我觉得，目前最重要的是要有足够的信息交换与跨界交流的连接，也就是说意味着改变现有医疗集团运作方式的底层经营逻辑，也只能靠渠道扁平化或局部的服务优势获得了一定的成长。

现在讨论医疗集团回归本质的很多问题，缺少基础要素与过程，跨越太多，进而风险加大。当医疗市场热火的时候，要提防一些人无限的夸大这个市场的作用，并忽悠一些投资者非理性的介入。当这个市场趋于平淡甚至低迷的时候，要警惕一些人企图唱衰这个市场，从一个极端走到另一个极端。

医疗市场不应被无限的夸大，也不该被无知的唱衰。

在看待医疗行业发展问题时，不能局限在这一市场规模有多大的问题，也无需争论赚不赚钱是不是伪命题的问题。 若仅从2015年的黯淡表现，就否定医疗集团的2016以至未来，这并不客观，也太过草率。与墙倒众人推没什么两样。

现医疗集团各医院之间均存在有学科人才、医疗质量、资源配置等等方面的差异。医疗运营没有可复制性，医疗服务同质化缺少特色和优势，这样的医疗集团在现医疗市场条件下只能给零分。医疗集团如果只是靠资本运作，给不出一些连自己根本不懂的，虽然看起来很简单、很不起眼，但却有着深刻内涵的运营管理例子。其实，任何一个知名医疗集团，都是由很多个第一慢慢地累积而成的。就好比综合考试，获得单科第一越多的人，其获得总分第一的可能性也就越大。

换句话说，一贯以兼并收购医院冲击发达市场的策略有关，即便是上市公司，但同样也表现出其在海外市场竞争实力弱和盈利能力差。如何摆脱市场上的“技术能力弱-产品价格低-业务盈利差-研发投入少-技术能力弱”的怪圈循环，将是医疗集团面临的最大挑战。

做医疗集团如同一场漫长的马拉松比赛，影响比赛结果的因素有很多，而运营管理不过是一双最适合自己的跑鞋罢了。但这些基本的元素是永远都不能缺的。特别在医疗市场根本不存在什么蓝海的境况中，所谓的不一样和差异化，都是暂时的、阶段性和不稳定的，能在红海里扎扎实实获得成功才算是真的成功。

医疗市场的现实都告诫医院不要笃信时运，而应坚信思想，是得以存在的一切良好生态。信仰、品德、真实、客观、制度、能力、素养、环境。然而，这些基础问题基本没有医疗集团去做深度思考。当下，医疗行业与市场稀缺的就是既能体现医疗本质、又能引人入胜的医疗集团。

所谓资本运作，纷纷扰扰，不外乎两点：要么盘活资产，要么利于融资。

现医疗集团规模越做越大，利润水平却逐步下滑的局面将是医疗集团在未来发展道路上面临的最大隐忧。上市公司若能结合自身传统业务优势设计良好商业模式，成功概率较高。虽然这背后原因有大的经济形势的影响，有市场竞争的冲击，更重要的还是因为医疗集团并购后的战略转型、业务整合、组织调整、文化重建等系列课题会在相当长的时间里困扰着新医疗集团的发展势头。