如果没有想清楚自己的战略，互联网医疗公司实体化运营是一个大坑，创始人们千万不要凭情怀往前冲。

几位在互联网或IT领域的搏杀的好友不约而同的在探索做实体医院，有的从零开始自建，有的投资一些传统诊所，做为投资领域的新手，他们在探索中或多或少都遇到了些问题。我在这个行当里先行磨练了几年，写几条关键点给老友们参考、提醒。

为什么要投资实体医疗机构?

这是对互联网公司老大的问题，需要非常走心的思考并直面内心回答。我说几条反对的意见，如果你有很好的回答，再谈下一步。

问题1.你是否有足够的人手和经验来应对实体医院的运营?

实体医院的经营与互联网企业经营完全是两码事，需要很多专业领域的经验，需要非常细节的管理，管理的对象、工作的组织、文化的建立都是不一样的。千万别扯要采用互联网思维运营医院，即便美国医院的日常管理也不会谈什么互联网思维。该谁管的病人就是谁管，该做什么检验检查还是要做，手术上台也需要有资质的医生和护士团队，安全和质量是医院运营的根本。这些和互联网企业的管理方式有很大的不同。你有相关的人才和经验么?

问题2.你是否知道运营医院所需要的财力?

医院的运营是一个持续高成本、低收益烧钱的行当，你不要以为融到了中国互联网医疗最大的投资就不得了了，你那几个亿在医院这种重资产行业里随便花花就没了。也许你说现在有很多省钱的方法，比如场地我可以租用，大型设备我可以贷款或金融租赁，有一大堆第三方检验检查可以外包，但也有很多固定的成本是无法回避的。核心的医护人员成本、水电空调的成本、各种保洁后勤的成本、药品、耗材的成本，各种应对政府关系、审查的成本，林林总总下来，一个50床的小医院在一线城市，每年预留个几千万都会捉襟见肘。

问题3.你是要个诊所还是要个医院?

这也是很重要的问题，如果你只是想给多点执业的医生留个接待患者的地方，完全不要搞医院，弄个门脸，搞些最基本的检验检查设备就好了。千万要量力而行，不要把钱花在完善医院功能上，如前所述，管理起来很辛苦，资本投入太大。当然，如果你就是有钱，就是喜欢有床位，就喜欢实验室和影像科都能不出门就做了，准备好钱和人，祝你好运!

综上，三个问题实际问的是互联网医疗公司自己的战略是什么?为什么要做线下?交易的目的是什么?是否做好心理和资源的准备?如果没有想清楚自己的战略，互联网医疗公司实体化运营是一个大坑，创始人们千万不要凭情怀往前冲。

建立规范的投资流程和管控节点

如果互联网医疗公司老大和你的投资人都想清楚了，我们就是要做实体化运营，我有三条建议：

建议1.是找个正在运营的医院收了，不要从零开始自己做。

医疗是一个品牌积累非常缓慢的业务，目前的市场还是看庙的多。从零自建需要做投入十年的准备。不要指望有个科主任过来就能带来稳定的患者群，大部分可能性他需要零起步，而你要陪着他成长，帮他包装、支持他科研、给他钱参加国际学术交流，这些都是投入。正在运营的医院往往有一个基础的客流量保障，很多证照和许可都已经有了，人才队伍相对稳定磨合好，帮你省下很多时间和机会成本。

建议2.建立规范的投资管理程序和控制节点

很多创业者很骄傲地说，我和谁谁谁谈过几个小时后，第二天他就把钱打过来了，或者说从第一次接触到签订协议仅仅用了三天。在我看来，这可能只是存在于互联网企业里的“神话故事”。对实体医院投资项目往往涉及金额较大、利益相关方多投资周期相对会长一些。互联网公司的老大一定要避免我说了算的“人治”，尤其涉及大额、战略方向性的投资的时候。在我看来，这个时候慢一拍是有好处的，用流程和机制降低风险。

一般的投资项目建议投前至少要经历几个步骤。战略梳理/目标筛选/项目立项/尽职调查和交易谈判/交易完成。在自身战略清晰后会生成筛选标准比如地点、专科、规模、人才等等，在过滤掉大部分医疗机构后会有一个短名单，可以扫街式的接触一下，对靠谱机构的现有高管团队或中间人聊一下意向和各种关系、背景。如果各种信息都很靠谱，可以立项。立项时应针对投资的医院进行可行性研究分析，对投资对象的战略契合度、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。立项如果通过可以调用资源进行下一步的尽职调查，一般的尽职调查要包括财务、业务、法律，详细的还要包括