从2014年开始，民营医院的运营开始成为一盘很难下的棋，主要标志是竞争门槛急剧抬高，而民营医院自身各种漏风的现状并没有得到多少改变，甚至愈演愈烈，并由此引发患者的背离。国家卫计委统计数据显示，非公医疗机构门诊量占比由2013年的22.3%，下降到2014年的22.1%，似乎可以证明我们的判断。

时至2015年底，可以说我们的这个判断得到了进一步的印证：在所谓的政策暖风不断吹来的情况下，在民营医院的床位增长速度（17.1%）倍量快于公立医院（6.7%）的趋势下，民营医院的门诊量在下降，民营医院持平与亏损的阵营不是在缩小而是在扩大。一个个严峻的现实在告诉我们：危险的漩涡正在逼近民营医院，并呈现如下三种表现方式。

草率决策的代价越来越大，覆水难收者为数众多

到了武汉，就听说许多民营医院要卖，有的是刚刚开业四个月的医院。

很多民营医院的投资与建立，不是基于科学的分析、深入的论证、广泛的讨论，而是以别人做成功了为依据，并通过考察等，认为成功的相关医院并没有什么特别之处，于是决定上马。

竞争环境变了，答案就变了，运营的起点、重点与关键环节也就变了。这种此一时和彼一时的变化，表面上看差别并不大，实则颠覆的色彩很重，对决策者、运营者的资金、技术、运营能力的要求，要比以往高出很多倍，否则你不具备后发进入市场的基础。而能适应这种新的变化与竞争态势要求的医院和医院投资人，我不能说没有，但真的是凤毛麟角。于是，我们可以明显看到这样一种现象：在新的竞争时代仍然按老路子行走的医院比比皆是，改变的只是飘在天上的口号。因为你如果细细端详，会发现这些医院的核心竞争力和特色几乎为零，满目都是趋同的大路货。而我们知道：同质化的产品就是价格战，且失败的产品在哪里都是个死。

完全竞争时代，草率决策的代价已经越来越大、甚至覆水难收，因为亏损的医院要不断吃掉运营良好的医院的利润并导致整个资金链的断裂，而比较可怕的问题是：此时的医疗市场，已经不是暴利时代，更不是快速盈利的时代。

纠结——医院成功的道路究竟在何方？

我从不否认民营医院的投资人是天底下最辛苦的老板之一，但这种勤奋需要前提，就是你走在正确的道路上，否则就是以战术的勤奋掩盖战略的失明。比如，民营医院开始呈现一种很不好的倾向：依旧舍得在广告、竞价上面投入，甚至舍得在医院面积与装饰上投入，但是开始不舍得在高水准的人才上投入了，这是非常典型并可怕的小马拉大车的现象，我们开始丧失任用高级人才的锐气，这必将是另一种恶性循环的开始。

因为缺乏医院发展的定力与原创力，我们便做了太多经营性能上的事情，却不能保证比对手做的更好；我们不知道怎么做经营策略，于是就东施效颦、频繁切换定位，让试错的几率与代价越来越高、越来越大。比如，很多的民营医院始终在妇科、男科、小外科+不孕不育的红海里挣扎，且需要很高的运营成本来维持，这样的医院最终走进八宝山只是时间的问题。但真正令我纳闷的是：都说船小好掉头，可民营医院的船根本不大，为什么不及时掉头呢？最后终于弄明白了，不是不想掉头，而是不会掉头，不知道往什么方向掉头。视野之狭隘、手段之匮乏，都是令人吃惊并忧虑的。

我在北大授课时指出：规模综合医院、特色专科医院、优质服务医院，是民营医院未来发展的方向，具体就是资本第一、规模第一、特色第一、服务第一。改变明天唯一的方法，就是今天做不同以往的事儿。希望大家能参考这个思路，对自身的医院进行一次脱胎换骨的改造，就像鹰的重生。

困惑——有能力的职业经理人到底有没有？

毫无疑问，人才，现在简直是太重要了！同样的盘、同样的要素条件，但不同的人来操盘，会获得完全不同的运营结果，这就是人才的价值。但很多游走江湖的大猩猩式的人才，不仅坑了医院、坑了自己，更重要的是扭曲了民营医院的用人原则。现在，民营医院一种普遍的状况是“蜀中无大将、廖化做前锋”，只要你要的薪水不高并善于表衷心还有点基本的技能，那你做哪个岗位都是可能的，即便是练手。这是一种很可怕的成本制造般的用人原则，因为汽车和马都是运输工具，但汽车只要有油，你基本不用管他，而马你每天都要伺候他三遍甚至四遍他才能干活。同时，不具有公信力与能力的领导却能上位，会使整个团队丧失激情、信心与愿景，这是一种更大的、影响深远甚至无法挽回的无形成本。而民营医院内稍有能力的人才，则面临另一种窘境：身兼多职，老板恨不得把所有的工作都教给他。这不是一个能不能多做工作的问题，而是任何人的精力、体力都是有限的，重要问题、关键问题的解决，才是人才作用的最大化体现，而不是让其事无巨细的去抓芝麻。我们在诸多方面，违背者管理对绩效负责的定律；我们必将遭到惩罚。