Maryland深知前路崎岖而且艰难。底特律当时经历着经济大萧条以来经济最艰难的时刻。到2009年，密歇根发生了全美最高的失业率。通用汽车和克莱斯勒宣告破产，密歇根州失去了近100个工作岗位。工人保险可以支付圣约翰普罗维登斯卫生系统的医疗费用的想法已经行不通了。

伟大的领导人可以用更少的资源做更多的事情，Maryland必须要确保医疗体系继续存活并且能够继续满足社会的需求。时势造英雄。她必须要快速行动，削减7000万美元经营费用，同时继续履行服务贫困人群的使命。

“当时无法削减开支并且保持当前的经营结构。”Maryland说。“我们必须要为底特律和未来尝试变革。在底特律，你会因为种种挑战而感到窒息，但是我们没有退缩，而是将它看作是提高我们的创造性的一条大胆的途径。我们在困难面前取得了胜利。”

在美国历史上最严重的经济危机中，获得公共卫生管理博士学位的Maryland开始实施一项以患者为中心的预防性医疗模式为基础的宏大战略。她认为有机会扩大医疗服务范围，这样患者能够在获得更好的医疗效果的同时节约整个体系的资金——所有这些一切都需要以不同的方式分配医疗服务。这项战略的核心是早期提供更具干预性的一体化医疗模式——正如Maryland解释的那样，“我们的工作就是以点带面，协调其他服务，从而使得患者能够获得及早的正确治疗，因此能够获得更好的医疗结果。”

这是Maryland小时候就希望实现的医疗模式，孩提时代的她目睹了母亲如何与糖尿病作斗争。“我的母亲患上了糖尿病的所有并发症——眼睛疾病、神经疾病、充血性心脏衰竭以及后来夺去了她的生命的肾衰竭。”她回忆说。“我们在就诊治疗时备受挫折。当时的医疗体系始终都以我们今天需要做的事情为重点。我们在出现每一种健康问题之后才被动应对，而且医疗服务部门也是各自为政。我母亲真正需要的是一个医生团队坐下来与我们一同分析我们在治疗糖尿病方面需要考虑的所有事情。”

健康和预防性医疗服务引起了人们的高度注意，但是因为这种医疗服务需要心不在焉的服务提供商做出大量的投资才能够获得结果，所以很少有机构想要在这个领域拿自己的领导地位做赌注，因为这种投资可能会给预算造成不利的短期影响。但是Maryland知道这是降低医疗总体成本的一个重要因素。她还将其视为当前不可持续的经营模式的重大转型，因为当前的经营模式是以杂乱的服务收费报销体系为基础，而这种报销体系促使医生和医院仅仅是治疗患者的疾病，而不是为患者提供旨在保持患者健康状况的服务。

Maryland的辛勤工作换来了名为“医疗合作伙伴”的计划，这个计划涉及到圣约翰普罗维登斯卫生系统和医生联盟（由密歇根州东南部2300多名医生组成的一个网络）。这两个组织通过合作将患者治疗从医生的急救室转移到了初级护理医生，从而削减了总体医疗费用，因为初级护理医生可以及早干预，从而避免患者入院急救。这种新模式的最大特点就是“医疗之家”——定期与患者会面并且着眼于患者健康以及了解患者家庭正确就医需求。

正是通过这种医院-医生组织，圣约翰普罗维登斯卫生系统才获得了大型保险商“密歇根蓝十字蓝盾保险公司”对基于医疗结果的医院付款模式的承诺。根据协议，圣约翰普罗维登斯卫生系统对成功的患者治疗结果可以获得更高的报销金额。协议通过强调医疗质量而不是服务数量而设定了新的绩效付费标准，这种绩效通过成功的患者治疗来度量。

Maryland参与了这一模式的推广决策，并且将这一模式推广给了阿森松的员工。在过去的