在当下的制药企业，为数不少的销售业务员、地区经理、销售经理、销售总监直至企业主管销售的高管或多或少都会存在以下这些一致的疑惑甚至抱怨：企业销售目标越来越高，销售团队得到的理解越来越少，销售得到支持越来越单一甚至成为一只孤雁，销售需要企业及其不同专业和职能部门解决的问题越来越没有回复。而在企业决策者和非销售部门的反映则是另一番感觉：这么好的产品为何销售总是上不去？同一个产品为何别的企业做得那么好我们企业为何做不上去？销售主管和业务人员的收入越来越高但是增长为何幅度越来越小？销售完不成任务为何从来就不找自身的原因而总是将问题的症结派给生产和技术甚至质量管理部门？为何销售部门人员离职率远远高于企业其它部门和单位？等等。

由于有这样大的认知反差，所以在企业方面才会有以下一系列现象出现：

企业决策者总是对频繁招聘进来工作半年甚至三五个月的销售人员、主管甚至销售高管不满意，所以就不断地淘汰没有达到业绩目标的销售业务人员和主管，不断补充新的销售人才，民营企业人才不行就从跨国医药巨头人员中选，甚至从做得好的制药企业定向招聘。为数不少企业决策者总想找一位销售方面的“神”，能够盘活其存量产品资源，实现其做大的梦想。但是这样做的结果往往是人才走马灯似的换，销售规模却不见明显起色，有的长期徘徊，再有其它失误出现时则断崖式下降和人才流失。

也由此诞生许多“神”一样的培训，这些培训教企业及其销售主管如何做政府事务，如何实现销售突破，如何管理渠道，如何招商，甚至如何“压货”都成了培训的重点内容，这些技巧性培训泛滥既是企业实际需要的结果，也助长了销售至上理念的泛滥。压货造成许多制药企业年终销售数字冲天，庆功会脸面好看，但是第二年一季度处理上年压货，甚至整个上半年都在处理去年的压货，致使上半年销售指标拖后，没有办法，只有依靠年底的再次压货，如此恶性循环实际上是降低了企业整体的竞争能力。如果说国有企业这样做是经理人受托责任缺失，为了业绩而业绩而没有为企业的根本和长远利益着想尚可以理解，那现在一些民营企业的掌舵人也在走这样的老路就很难被理解，笔者将这种现象称为民营企业的国有化思维。

受此意识影响，关于如何做药品销售和如何做药品渠道的书也特别畅销，往往比药品好卖，真是神医处处有，药到病未除，药方千千万，不见病人醒。

这种状况持续下去的必然结果就是目前部分国内制药企业面对的尴尬现实和处在困境的重要原因：销售与母体分割，母体对市场实际情况的无知和在无知情况下的决策，销售与母体的联系仅仅限于发货、回款和收入，而更为重要的整体产品有机体、产品技术和文化内涵、生产运营与销售的互动都变成了多余，产品在企业发展中的定位与在市场定位的冲突越来越激烈。附带的负面结果就是过度销售、后劲不足和销售人才的无谓牺牲，销售这匹马越来越拉不动企业这驾车。

销售部门和企业决策者以及企业其它部门为何对一件事情的认知有如此大的反差？不同的企业会有不同的原因和特殊情况，但以下共性因素则是不可或缺的：第一，对药品销售环节功能认识不清以及由此带来的定位不科学，凡是犯这样错误的企业都认为销售上量是销售部门或销售队伍单独的责任，与企业整体或其它职能单元关系不大，如果说有关系，也仅仅是配合关系。第二，搞混了销售与营销及企业整体的关系。深层的症结在于中国企业市场化进程时间只有短短三十几年，从老板到经理人对企业经营规律的把握、对企业管理规律的认识还不深刻，缺乏企业经营管理整体概念，不能够系统和全面推动企业发展，对企业成长和发展认识比较肤浅，没有在一个大的经济周期中经历风险的经验，所以才出现长期以来的贪大求快、急功近利和头疼医头脚疼医脚的现象。

在企业层面扭转上述局面，需要企业理清以下几方面关系：