年底了，不少民营医院有了高管层离职或跳槽的动静。我觉得，人才流动当属正常，进来的是人才，出走的是资源。因为在民营医院职场中，关系是资源，但没有双方合作的诚意和利益捆绑，再铁的关系也很难占有资源，即便有也是短暂的。民营医院缺的不是人才，而是优质人才的标的资产。显然，有资源还得善于用好资源，圈好资源与留住人才同等重要。

民营医院运营管理架构的组成

通常民营医院运营管理架构有两种，莆系医疗多是总经理（院长）负责制的垂直亲力亲为管理，聘用“业务院长”多为摆设，这个摆设很明显的现象就是不能参与决策管理，有重大事情总经理只跟业务院长知会一声。其余时间，就去科室沟通协调具体的事务吧，别的不用业务院长管。本土民营医院实施的多为院长负责制，直接给董事会汇报或负责。相对来说，较莆系医疗直接插手管理少了一些环节。

在此借用当下很熟悉的一句口头禅：这是一个极好的时代，也是一个极坏的时代。对于民营医院，这个时代的好，是给了民营医院更多的试错机会，相较于30年前的医疗状况，市场的进一步开放，无论是国家政策还是消费者的消费意识，都让民营医院有了更多的赚钱目标与投机机会。而这个时代的坏，就在于民营医院急功近利、短期医疗行为催生了运营业绩低迷的谎言!  尽管经营决策者口喊诚信医疗、规范服务的背后恐怕也难以撇清这种谎言的嫌疑。我就曾说过，这样的民营医院，总会给人一种精华耗尽的感觉。越是那样的民营医院，越会遭逢愚蠢与狭隘。

民营医院能否在医疗资源方面具备竞争力，首先看得到医院有没有能够容得下优秀人才的平台。民营医院的医疗资质现状，多为公立医院医院退休下来的年事已高，心有余而力不足的医生，以及从本地或外地聘用的低资质医生。依靠这种方式的医生流动也许只能是一个暂时的办法，并不能从根本上解决民营医院人才短缺的现状。

的确，目前大多数民营医院在聘用业务院长这个平台机制上，除了薪水有一定诱惑力之外，还没有几张能打得出手的牌。当下最迫切需要解决两个问题：怎么找到对的人，怎么实现运营业绩增长。这不仅是关乎市场竞争和患者流失等问题。还有一个更重要的问题，是怎么营造良好的医院文化，让员工能工作得开心且高效。

民营医院院长们身份尴尬的真正缘由

近期，业内的微信朋友，也是济南莆系一家民营妇产医院的张院长，诉说年底了很想离职并征求我的意见，我也没有过多的话说给张院长。因为在这个类似于春秋战国的民营医疗行业，一切都有可能，一切都会发生。  而张院长的离职，突然让我感觉到一种凡人的无奈，无论谁干过多么大的事，有过多么大的理想，具备多大的才能。有时，纯粹是无助的。委屈也好，失落也罢，或者不甘心，或者无处发泄，抑或尴尬的憋屈，都能让这位40多岁的专家型管理者如常人一样潸然无光。  之所以张院长能描述他今天的处境。也许，这些才是他为何而走的原因。

其一，“业务院长”身份尴尬。张院长说，刚开始去这家医院工作，不乏激情，活儿干得也漂亮，也颇为总经理的赞赏。我分析双方都是四十岁左右，都正值壮年，  也许都正是学点职场历炼经验，收获一点积淀的时候，就应该直面问题的实质，不躲不闪。  之所以会有这种窘况，还是彼此之间缺少了诚挚沟通，有些话藏着掖着了，难免有这样的结果。无论如何也不会让张院长这个并非酒囊饭袋的人甘心情愿。他的想法，他的抱负，何处施展？这种尴尬的身份，谁能不爽！

由此看来，民营医院之路走得越远，思考也会越谨慎；看到的越多，越会觉得前路漫漫。显然，在民营医院做“业务院长”需具有  能后发制人的本事，也就是说，手里得有让别人先探探路，用不着发急的牌。在民营医疗职场过程中，  宁愿花时间去修炼不完美的自己，也不要浪费时间去期待完美的别人。  因为平生长进，全在挫折。历尽沧桑和荣辱，仍然高昂头颅。