当法国制药公司赛诺菲专门设立开拓中国基层医疗的商务部门时，它的跨国药企同行却在这个细分市场上收效甚微。其原因显而易见：在这个所谓的广阔市场，县级医院分散在各个地方，导致了低销售效率，而且，工作在基层的医生缺乏诊断和治疗疾病的培训。

把市场准入作为在中国发展的一个重要组成部分，赛诺菲三年前开始押注广大的县级医院市场，如今，这个策略已经初显成效。

 “我们有一个非常好的季度，无论是在药品还是在疫苗，”赛诺菲制药公司中国区总经理Jean Christopher Pointeau在上海的赛诺菲中国总部接受采访时表示。

2015年对于赛诺菲来说意义独特。这一年，在华销售额飙升20％，轻松超过阿斯利康和辉瑞公司，拿下增长的头把交椅。同时，中国现在已成为赛诺菲继美国和欧洲的第三大市场，占其整体集团销售的6％。

 “我们的成功来自于四个因素，一个是来自于我们在中国投资显著增加并取得回报。同时，我们的产品组合包括快速增长的产品，比如：心脑血管，糖尿病，肿瘤和中枢神经系统（CNS）的治疗用药，尤其是CNS是中国增长最快的市场。”他说。

此外，在县级市场采取的综合策略也促成了这个成功。在人员组合上，这也意味着组成一个专门的团队，其中包括营销/销售人员，市场准入人员以及医学事物人员，他解释说。

“我相信，我们还制定了很好的程序。能够预见并做出快速反应，”他说。尽管是一个大的组织，但公司“敏捷”和“灵活”，因为中国市场变化快，作为一个公司，有必要学习和适应，他指出。

 适应变化

Pointeau先生有着丰富的世界大药企的经验，其中包括三年时间担任辉瑞的立普妥（阿托伐他汀）的产品经理，以及作为百时美施贵宝的中国总裁。

当他在2015年3月就任赛诺菲制药中国总经理时，中国经济增速放缓，开始对行业产生影响。 “当我来到时，这是第一个变化之一。虽然我们作为一个大公司，但我们必须适应这种环境的快速的变化。”

援引赛诺菲的市场准入委员会，作为一个例子，他说，每个月市场准入委员会都会总结各种问题，制定药物上市，医保和招标的计划，然后下发至公司的11个区域办事处。计划实施后，再将反馈报告给该委员会，从而做出必要的更改。

 “像赛诺菲这样一个大公司，更需要注重人的有效组织和效率，”他强调说。

强调生产力和效率也是赛诺菲公司去年十一月推出的全球重组计划的一个重要组成部分，旨在发挥其本地出性能的关键作用，赛诺菲中国指出。

来得时：一个成功的案例
 

赛诺菲的关键产品来得时（甘精胰岛素），去年增长了30％，尽管面对国内药企如甘李药业的价格较低的产品不断蚕食市场份额。

那么，是什么驱使来得时保留其强劲的发展势头？赛诺菲制药中国GM指出两点：一个是市场的庞大规模。由于糖尿病在中国的发病率很高，“因为中国是一个大市场，大家都可以增长……糖尿病不仅仅是一种疾病，在这里更是一种流行病，”他解释说。

另一个主要因素是从预混胰岛素转移到基础胰岛素如来得时的转变。“糖尿病市场大，基础胰岛素市场大，所以市场在不断增长，”他说。

在中国的糖尿病市场，赛诺菲的竞争对手诺和诺德在11月份的季报电话中指出，这种转移对其造成了负面影响，由于诺和在中国市场上缺乏缺乏基础胰岛素产品。

即便如此，仿制药的竞争仍然非常激烈，赛诺菲的中国GM指出。为此，该公司通过一个价值定位，扩大其最畅销的产品胰岛素的可及性——来得时不是在所有省市获得医保覆盖，他说。“我们一直在努力说服医保支付人”，这包括在中国采用适应当地的成本效益分析模型。

综合策略

与此相关的是一个综合的方来做疾病管理。 “在医药代表提出我们的创新药物的价值前，你必须确保医生了解疾病的负担，他们知道如何诊断，并根据指导原则来治疗疾病，”他解释说。