甲药企为某业外全国性大型集团子公司，年产值在3亿元左右，在集团内位列第3。2010年，集团开始重视医药产业，增加预算，投入资金搞扩张。新从集团调来一位业外出身的高管H，任命为总经理，负责全面整合，其中销售是重中之重，目标是销量翻番。
改革如火如荼
H总首先摸清企业概况。甲药企由3个中小医药企业重组而成，第一家从事原料药生产，一部分外销，一部分内销，还有一部分自做制剂。第二家从事普药品种。第三家从事临床小品种，但只有两三个品种有一定市场，其中一个治疗运动损伤的药3年前曾在北方市场有较高知名度和一定市场份额，后因企业问题，逐渐退出主流市场。这3家小企业品种交叉很少，销售人员虽然名义上整合在一起，但仍延续原来的模式，尤其是业务员各扫门前雪，没有形成合力。
在掌握全面情况后，H总拟定了整体战略，经集团研究同意开始实施。
第一，原料药以外向出口为主。目前，国内原料药竞争激烈，利润很低，已经成为市场“红海”。而国际市场尤其是欧美国家因环保和劳动力问题进行限产，当地前景看好。为了以最快的速度进入国际市场，不采用国内药企惯用的FDA或EDQM认证，而是直接到这些国家寻求企业兼并或控股，以期绕过这一耗时、费力的门槛。当然，甲药企也认识到，并购并非一蹴而就，即使兼并成功，仍然有人员、软件、政策的诸多问题需要解决。
第二，加强新产品开发，增强企业后劲。针对制剂方面存在的产品老化、结构不合理、没有拳头产品等问题，甲药企成立了药物研究院，高薪聘请科研人员，同时与全国科研单位、大专院校合作，引进新产品。但由于过去科研投入欠账太多，可用技术人员太少，存在筛选品种引进吸收难，尤其是试验工艺放大到生产工艺没把握的隐患。
第三，改变营销策略，抢占市场份额。这是当务之急。首先，从营销意识和市场运作上与现代医药市场接轨，从全国高薪聘请营销人员，引进先进理念。其次，从组织结构入手，设立销售公司，统一旗下所有产品的销售，整合资源，形成合力。新的市场部重新梳理产品，找出企业核心竞争力，形成有竞争力的产品线，确定了以镇痛、抗疲劳和心脑血管为主的市场细分。然后，打破原来的队伍构成，市场人员依据现有的产品策略重新组合，按一定的淘汰率竞争上岗，补充新的人员，经过重新培训，再进入市场。在营销人员“大换血”后，变革也就应运而生了。
利润姗姗来迟
变革主要表现在营销模式的改变，采取“非平衡式两条腿”走路——选择部分高端产品在重点地区自己操作，其他大部分地区和产品采取代理方式。
鉴于目前的产品结构和自身市场实力，甲药企在原先有市场基础的地区如北京、山东、河北和基础薄弱的上海、江苏、浙江等重点城市设立办事处，派驻自己的医药代表。虽然这些地区并不都能达到理想状态，有的投入产出也不成正比，但H总有自己的打算，就是想通过对这两种地区的比较，检验市场新政对过去基础的依赖程度。事实上，甲药企在一些没有基础的城市逐渐开发了多家医院，有的已经生根发芽。虽然目前仍处于入不敷出的阶段，但市场看好，人员信心渐增。只要去做，一定有收获。更重要的是，为其他代理区域造成声势，从目前看，已经初步产生了效果：不少代理商开始主动联系加盟。
代理方式的变革也在如火如荼地进行。比如精细化找商，先利用《医药经济报》等媒体进行广告代理招商，同时利用现代手机报等进行有针对性的招商。第一轮筛选后，驻地人员与总部一起进行甄别筛选。总部制订了细致的代理商入选条件，如现在的医院数、品种数、销售额、人员、信誉等逐一细化打分。由于代理商选择得当，加之几个重点市场的成功，代理招商模式渐入佳境，进入良性循环。
甲药企看起来风风光光，似乎变革有了回应，高端和低端产品的销售量逐渐上升。H总仍然忐忑不安，因为截止目前仍没有多大盈利，对完成