通过对美瑞的收购，葛兰素史克获得了美瑞在泌尿领域建立起来的客户关系，并且籍此同中华医学会泌尿外科分会建立了良好的合作。同时，葛兰素史克也得以收编和整合美瑞在泌尿和其他领域的产品线。在营销团队方面，葛兰素史克设立了专门的团队来维护美瑞在泌尿领域的网络，包括和医院以及泌尿外科分会的关系。随着整合的顺利进行，尤其是得到泌尿外科分会的支持，葛兰素史克的适尿通在2011年的上市非常顺利。

赛诺菲收购美华太阳石：增强非处方药市场覆盖

2010年10月，法国制药商赛诺菲-安万特（后更名为赛诺菲）斥资5.2亿美元（约合人民币35亿元）收购美华太阳石集团公司77%的股份，后者从纳斯达克退市。这是继2008年拜耳收购白加黑之后又一笔OTC“大单”。

赛诺菲一直希望通过“外源性增长”来增强其在新兴市场国家非处方药领域的地位，美华太阳石因此进入赛诺菲的视线。

被并购前，美华太阳石拥有70多个医保品种，公司在三、四线城市的渠道网络尤为强大，其“好娃娃”品牌在当年全国儿科类非处方药物的销售榜单上名列前茅。对赛诺菲而言，此前刚刚通过同民生药业建立合资公司涉足中国的非处方药市场，而拳头产品“21金维他”的强项在于一、二线市场。如此，赛诺菲期望美华太阳石能为其补上三、四线城市的渠道短板，建立统一的销售平台，并奠定赛诺菲在儿科非处方药的领导地位。

奈科明收购天普生化：重组管理层和销售策略

仅在赛诺菲宣布收购太阳石的数天之后，瑞士药企奈科明（后被武田制药收购）宣布以2.1亿美元（约合人民币14亿元），收购总部位于广州的天普生化51%的股份，成为后者的控股股东。

当时，奈科明的几个重要产品的专利都接近到期，迫切需要寻找新的产品和销售渠道。而天普生化是全球最大的人尿蛋白生物制药企业，已申请35个产品专利，其中17个已经得到了授权（包括1个美国专利）。其拳头产品乌司他丁在抗感染领域，尤其是重症监护方面独树一帜。

收购天普生化不仅为奈科明带来可观的产品收入，更为其旗下的其他产品增强了商业渠道。收购后完成后，奈科明对天普的管理层进行了重组，任命了在中国市场有丰富经验的CEO和拥有跨国公司经历的高层管理团队。同时，奈科明对企业进行内部整合，运用跨国公司的管理架构和营销理念，使得天普生化脱胎换骨，符合奈科明的运营标准。收购后，天普2011年的销售收入增长达到52%。

困难和挑战

中国企业和外资企业在面对并购的时候有着不同的思维和行为方式，这对并购的过程是一个很大的挑战。

中方往往认为自己广阔的商业网络、丰富的产品线和规模可观的生产能力是其最大的卖点。而外方则会首先考虑目标公司的商业行为是否存在合规问题，认为只有部分产品值得他们的投资，并且觉得生产设施其实都很落后而且需要升级。这些都会造成双方在估值方面的差异。而在具体实施的方面，中国企业喜欢遵循所谓的惯例，而外方则习惯于事事都要有白纸黑字的合同。这些往往容易产生误解。所以为了共同的目标——达成一个收购，需要双方极大的坚持。

中国和外资企业思维和行为方式比较

我们分析过一些半路夭折的交易谈判，导致谈判失败往往有许多原因，其中不乏“中国特色”的因素。例如在谈判过程中，企业自身的意愿摇摆不定，双方对估值的定义和方式理解不同，跨国公司内部职能部门的协调不一致等等。在外方认为双方已经就收购条款达成一致的时候，经常会出现中方的董事（通常是公司的控股股东）向外方要求提高估值的情况。最近两家CRO (医药研发外包机构) 谈判失败，正是因为中方要求增加几百万美元的研发预算，但拒绝更改研发项目的财务条款。并且中方是在双方均就合同达成一致并准备签约的时候，才提出该问题。另一个案例是，一家外资药企在和一家国内企业经过数月的谈判，正准备签订合约的时候，中方董事长突然提出要由外方向管理层支付股权变现的费用，而在之前的谈判中董事长一直承诺这笔费用由他自己承担。对于中方而言，这种做法似乎是一种合理的谈判手段，也可能是中方觉得交易过程过于顺利，担心自己利益受损的反悔行为。在外方看来，中方的这些要求是在合约基本敲定的时候提出来的，并且这些要求一般都没有明显的道理，这就会让外方怀疑未来合作伙伴的诚信问题，合作的基石——诚信已经动摇，外方便终止了与中方的并购合作。而在尽职调查的过程中，中国目标公司可能涉及历史遗留问题、劳动合同问题、环保问题，或者财务数据有出入，销售过程中有不合规行为等等，都可能拖延谈判的时间，甚至会影响到谈判的成败。即使在尽职调查之前，销售过程的不合规行为一直是跨国药企考虑收购中国药企的关键问题。在中国市场上，一些不合规的销售行为几乎是不可避免的，外资企业可以暂时接受中方个别销售代表的不合规行为，认为这些问题可以通过施加足够的监管来解决，但如果销售人员的不合规行为是由中方高管指导的，并且过于激进，外方一般会终止和该中资企业的合作。跨国药企甚至会对一些运用大包模型的中国药企进行尽职调查，因为美国反海外贿赂法