对于新兴市场，跨国制药公司早期的热衷已经消褪，取而代之的态度是谨慎和理智。对于制药公司来说，在当今快速变化的新兴市场，建立定价策略并不是什么新的挑战，但有的公司却在毁灭性的价格战中损失了价值和利润。

解构价格战的误区

具有竞争力的价格战导致的直接后果是药品价格大幅下降，进而对整个药物市场造成破坏性的影响。更糟的是，大部分公司将面临着失去利润难以恢复的境地。这种破坏在许多方面并不必要。

误区一：“低价格将推动销售量，因此利润随之抬升”

长期以来，基于市场容量为指导的观念一直占据着重要的地位，管理层可能认为价格下降会引起对产品需求的增加。然而，这样的想法具有两种后果：市场容量的增加和利润的减小。因此，对利润的整体影响取决于市场容量的增加，这是由价格弹性所确定的。

根据对全球定价的最新研究，大多数经理往往会高估价格下降对产品市场容量的积极的影响，同时却低估了对利润的负面影响。

误区二：“竞争对手已经开战了，所以我们应该通过降价作出反应”

制药公司几乎没有承认或意识到，他们已经开始价格战了。据西蒙-库彻全球定价的研究，当管理者被问到是谁开始的价格战时，其中近90%的人回答：“是竞争对手。”有些公司真的相信他们的业务就像一个战场，那里的竞争对手必须被摧毁。然而，战争和业务有两个关键的区别：一是所有战争都在某个时候结束，但在一个自由市场中，竞争却总是存在的；二是在战场上没有客户，因此应注重响应客户的需求，而不是摧毁竞争对手。

价格下跌造成的利润损失通常比市场份额下降所造成的损失更大。此外，对竞争对手价格削减做出相似的降价反应，通常是降价恶性循环的开始，因为竞争对手会尽量保持原有的价格差异。基于这个原因，当竞争者降低价格时，最佳的反应就是不改变价格。

误区三：“当价格战结束后，我们可以提高价格”

大多数经理都会同意，提价并不是容易的事情，尤其是价格战之后的涨价，主要是由于以下三个事实：

 首先，竞争对手忍受攻击的时间总是比最初估计的更长，因此很难结束价格战。价格战持续时间越长，投入就超过预期，因此价格战很难有赢家，而且市场上总是会有竞争对手的。如果竞争对手消失，那是因为利润率如此之低，已经不值得再留在市场上。

其次，对于习惯了低价格水平的患者，提高价格是非常困难的，尤其是当价格是厂家重点关注的唯一属性时更是如此。

第三，价格上涨也将提高利润率，使得市场再次吸引竞争者，这意味着一场新的价格战争可能很快再次开始。

结束价格战的杀手锏

解构有关定价的神话是很容易的，但有没有可以结束所有价格战并提升盈利能力的杀手锏呢？定价是一个关键的内部过程，企业需要从整体上解决，从战略制定到价格设定，以及价格执行。需要从以下三方面考虑，才能尽量降低价格战的风险：

1.降价之前量化影响

在实施折扣或降价促销等降价措施之前，每一个制造商最好能回答三个问题：一是需要增加多大的市场容量才能至少达到价格下跌之前同一水平的利润？这可以通过当前的毛利率很容易地计算出来。二是价格弹性是否足以实现预期产品市场容量？正如我们所看到的，如果所需的价格弹性远没有在细分市场达到预期，现实市场容量的扩容是可能的吗？三是如果竞争对手做出反应，并配合降价，市场容量和利润将受到怎么样的影响？永远不要低估竞争对手进一步降价的能力。

对这些问题没有明确的答案就作出降价决定，是非常危险的。

2.折扣≠增加市场容量

销售代表或客户经理经常提供不必要的折扣，进而破坏了公司的盈利能力。在许多情况下，最好的条件却获得了最差的客户端。很多时候，折扣结构的分析结果令人惊讶地发现，对客户打折和市场容量或其他变量并无相关性。对好的客户进行更高的折扣奖励可能是危险的，因为它可促进集中购买力，然后转向对抗为他们提供产品的制造商。