5月20日，上海医药在香港联交所挂牌交易。“亚洲最大”之外，挂牌另一个亮点是：此次，辉瑞中国投资5000万美元，成为上海医药基础投资者中的一员。
在公众的印象中，有着162年历史的辉瑞，是全球制药行业的领军者。2010年，其销售收入达到678亿美元，甚至大于中国制药百强企业的当年总产值。但就是这样一家公司，似乎正有“放弃以规模取胜”的打算。
2011年3月，美国投资公司伯恩斯坦在一份研究报告中称，辉瑞制药可能会经过评估出售、拆分或直接剥离占据其678亿美元销售额中约320亿美元部分的资产，以重新转型为一家纯生物医药研发企业。
“如果不是辉瑞制药的新任CEO Ian Read亲口所说，我们绝不相信辉瑞制药会这么认真地考虑拆分计划。”伯恩斯坦的分析师将这一行动形容为“极度勇敢”。
不再强势。
其实，在最近半个多世纪里，辉瑞曾经历过好几次转型。
早在1950年，辉瑞推出其公司历史上第一款原研新药土霉素，这成为了它从医药生产商向研发型企业演变的转折点。之后，即从1960年开始，辉瑞在多元化的道路上蹉跎了30年。在这期间，它先后兼并了数十家生产非处方药和日用消费品的企业。直到上世纪的最后十年，辉瑞陆续卖掉了各种非药品业务，开始专注于生物制药领域。同时，不断加大新药研发投入。
但即便如此，开始转向的辉瑞在自主研发的道路上也并非一帆风顺。虽然推出了如万艾可、络活喜等畅销药物，但尚不足以迅速做大企业规模。
好在，辉瑞在十年前找到了一条“通过并购做大做强”的发展之路。通过总额高达2222亿美元的8次大并购，十年中辉瑞得到了包括立普妥、西乐葆、乐瑞卡、沛儿等在内的一系列明星产品。
研发和并购，如何平衡与协调？针对这一问题，辉瑞制药中国区总裁吴晓滨如是说：研发并不仅仅局限于实验室。
因此，以并购带动研发的做法成为了辉瑞独特的企业理念。
但是，随着情况的转变，收购、自主研发这两种道路的分歧，越来越迫切地需要辉瑞做出抉择。而立普妥等重磅产品的专利即将到期、新药研发又青黄不接的状况，或许正是促使辉瑞再一次启动转型的根本原因。
生物谷董事长张发宝表示，目前，辉瑞的研发线上有118种药，其中正在注册的有9种，“但这9个新药难以填补立普妥专利到期留下的空白。”
Ian Read表示：“我们是一家创新的生物制药公司，创新药品占了我们现在营收的85%。我们需要清楚这一点。为多元化而多元化并不会给股票带来溢价。”对于2010年12月刚上任的里德来说，将辉瑞重新转型为一家纯研发型药企，虽然冒险，但或许是一种十分明智的选择。
转型前后，收购的方式恐怕是最大的不同之处。“过去，辉瑞的很多好产品都是整体收购来的。但今后继续走这条路存在一个问题：值得收购的好公司越来越少了，即使有，也不一定能收购得到。”张发宝表示，现在看来，辉瑞已经开始逐渐用“投资”来取代一部分“收购”：“可能辉瑞不会再像从前那样完全采用‘大鱼吃小鱼’式的强势收购战略了，而是改用更加温和的投资、参股，希望通过投资的方式去获得一定的回报。”
照此逻辑，辉瑞此番参股上海医药，或许正是辉瑞新战略在中国实践中的最新体现。
与众多跨国企业的外籍中国区总裁不同，出生于中国东北的吴晓滨，虽然在德国度过了主要的求学生涯，但此后近20年在拜耳医药中国、惠氏中国的经历，让他对中国医药市场有着十分透彻的了解，“与欧美趋于饱和的市场不同，辉瑞在中国有待开发的市场空白还有很多。”
上海医药广阔的销售网络是辉瑞中国目前最需要的。“在实验室中研发新药与促进患者获得这些药物，同等重要”。说这番话时，吴晓滨并没有掩盖自己对销售的重视。
业内人士也大多表示，像辉瑞这样的跨国药企们，在欧美市场已经很难获得高增长率了，但在中国，“如果做得好，增长空间是非常大的。”