同为犯罪嫌疑人的人力资源部招聘总监郭建华感受更为明显：2008年基本维持在900至1000人的销售队伍，2009年突然开始加速“扩军”，至今为止，销售人员总数已达5500人。

梁宏交代，在财务预算方面，医药代表每月有3000至5000元可以用在医生身上。“当然这是不够的，还可以申请更多费用，总的不超过药价一定比例。例如，肝炎业务部的比例是5％到8％。”

此外，在疫苗销售贿赂链中，为在销售终端打压竞争对手，公司实施“冷链”计划，出资1300余万元采购小汽车、电视机、电动车、摄影摄像器材等非医疗设备，根据疫苗销量，向疾控中心和疫苗接种点客户行贿。

为了挖掘销售潜力，葛兰素史克中国公司还设定了上不封顶的超额销售奖金。“这对一线销售人员的影响力和诱惑力非常大。”梁宏估算，葛兰素史克中国公司为打开销路投入的行贿费用占到药价的30％，每年的总金额高达数亿元人民币。这也换来丰厚回报，2009年到2012年，其销售收入从39亿元增长到近70亿元。

应对危机：

贿赂办案人员改罪名仅罚30万元

除了傲人的销售业绩，葛兰素史克中国公司在业内还以强调合规著称。然而，犯罪嫌疑人之一、葛兰素史克中国公司法务总监赵虹燕坦承：“公司从上到下，所谓‘合规’仅仅停留在口头上。”

一些葛兰素史克中国公司的员工证实，公司一方面制定有各种规章，经常组织员工学习；另一方面则是教他们如何使不合规的行为看起来“合规”。

“医生讲课用的课件，市场部、医学部已经准备好了，一般有5至6套，我们在报销单上写某医生用了某课件，可以做到一个月不重样，看起来不会太假。”前述的涉案医药代表王某说。

此外，2010年以来，葛兰素史克中国公司为抢占市场份额，先后实施“长城计划”和“龙腾计划”，明确要求不得采用国产同类药品。实施“长城计划”后，不少医院没有采购贺普丁国内同类药品。

虽然从上到下极力掩饰，但葛兰素史克中国公司涉嫌商业贿赂的行为还是引起了北京、上海等地工商部门的注意。面对危机，葛兰素史克中国公司制定了一系列措施加以应对。

“策略主要有四条，其中两条是马克锐提出的，一是要公关，大事化小；二是以商业贿赂避免处罚。”赵虹燕供述。其他高管提出了另外两条：隐秘销毁涉及商业贿赂的证据；以拖的方式少提交或者不提交证据。

赵虹燕交代，为了销毁证据，公司开展了“清洁桌面”行动，指导销毁电脑里和桌面的文件。公司还成立了以梁宏等人为首的三人小组，负责危机公关。

“公关”的结果让管理层“感到满意”。2012年2月至11月，北京市工商局朝阳分局连续两次立案调查葛兰素史克中国公司涉嫌商业贿赂问题，梁宏等人通过中间人找到了办案人员，以财物打通关系，换来对涉嫌商业贿赂不调查、不处理，改成不正当竞争，罚款30万元。

此前，GSK曾对中国公开致歉。有关人士指出，一声道歉远远不够，如果没有让违法经营者付出沉重代价，实现违法所罚大过违法所得，等于是对腐败的变相激励。在这方面，应该借鉴美、英等国的做法，以坚决的态度和严厉的处罚来维护法律权威。对于中国政府而言，也需反思如何祛除当前医药流通体制的沉疴。