策略的制定仅仅是第一步，最后执行的结果怎么样，还是要依靠完善的理念信息传递体系来实现，然而这是个很严峻的挑战。

营销部和销售部沟通

首先，策略是怎么传递的？

营销部门根据市场格局确定了今年的市场策略、目标医生，以及针对性的待传递的核心信息。让其他部门足够充分地了解这些策略背后的动机极其重要，一旦销售部门认为这些策略不对，或者和他的固有理念不同，其在实地执行时的效率必然大打折扣。就好比，一个推销去屑洗发水的代表根本不相信这个洗发水的去屑功效，另一个代表则坚信其效果，哪个代表更有可能说服或者感动消费者呢？显然是后者。

由此可见，营销部门与销售部门之间的沟通极其重要，营销部门必须尽可能地让销售部门理解自己的想法以及制定策略时的考量因素，可以的话，最好在制定策略的过程中，了解销售部门同事对于市场一线的感受。当然，笔者不赞同策略要根据销售的反馈来制定，仅仅是多了解一个纬度的信息，毕竟，站在不同的位置必然有不同的考虑。营销者必须能客观地分析市场，提出最有可行性的营销计划，而不是理论上更完美，但是在执行上很可能大打折扣的计划，营销的终极目标还是可持续的销售额及利润增长，而不是书面上很完美但实际效用有限的策略。

当然，如果医学部以及培训部等其他部门的同事能了解一些产品策略，也有助于在日常沟通中增加效率，简单而言，大家要有一个共同的目标，或者大家目标虽然不尽一致，但是都能形成合力，促进产品健康增长。

考核避免短期行为

各个部门协调完毕后，如何进行激励？奖金比重如何？一般而言，公司会给予营销部门和销售部门一定的奖金，只是所占比例不同，营销部的奖金通常为1～3个月左右的工资，销售的奖金则占了全年收入的半壁江山，这样的设定是否合理？为什么会有这样的设定？我们不妨来讨论一下。

营销部门一般以基本工资为主，这样就避免了他们的过大压力以及急功近利的思维，更有可能严格遵守合规部门的要求。笔者认为，外企的这种设定还是比较合理的，不仅仅制定短期策略，也有长期的考量，国外制药公司拥有比较成熟的制定中长期战略的体系。有些国内企业的产品经理类似销售的角色，更看重短期的销售收入，从来没有想过几年后怎么办。当然，这个行为主要由其激励制度决定，如果把底薪减少，以奖金为主要收入，就会激励经理们只看业绩而不顾其他。

最近几年，众多跨国公司因为商业贿赂或适应症标签外推广被罚重金（以GSK的30亿美元领衔，甚至GSK美国取消了代表的奖金激励，改为工资型代表），外企的合规部门在公司的影响力越来越大，他们不能决定你做什么，但是可以决定哪些是你不能做的，以避免出现得不偿失的状况。同时，企业高管在某个国家也就只有3～5年的任期，没人希望在自己任上出现这种丑闻，宁愿完不成指标，也不能因为不合规而被FDA罚款。再说，目前外企在中国的销售普遍占全球销售额的比例都不高，比如辉瑞2011年在中国的销售额只占其全球业绩的2%～3%，所以外企在华的规范程度不断提高，很多外企都限制了推广形式，导致销售下滑，市场份额被不那么正规军的仿制药抢掉不少。

用激励提高忠诚度

销售们更多依赖业绩，奖金成了他们的主要收入来源，也产生了很多销售神话，比如有销售因为极其出色的业绩取得了7位数的奖金。GSK等公司被罚款后，不少公司如阿斯利康增加了销售的底薪，以避免他们因为经济原因铤而走险。随着合规部门的强势介入，销售的自由活动空间必然减少，甚至有公司高管认为，顶级销售必然存在合规性问题，通过打压这些顶级销售代表向其他代表传递信号：“你们要规范，不要为了成为顶级销售而给公司带来麻烦。”问题是，现在各国都在减少或控制医疗费用的预算，蛋糕的大小是一定的，大家的竞争必然更趋激烈和直接，在众多创新化的营销手段经常被合规部门禁止的今天，我们要实现快速增长的通道其实越来越窄。过去